1. Pengantar Pengambilan Keputusan Manajerial

Pengambilan keputusan merupakan salah satu aktivitas paling penting dalam manajemen. Seorang manajer tidak hanya bertugas mengatur sumber daya atau memberikan instruksi kepada bawahan, tetapi juga harus menentukan tindakan yang perlu dilakukan organisasi ketika menghadapi berbagai situasi. Keputusan tersebut dapat bersifat sederhana dan rutin, tetapi dapat pula bersifat strategis, kompleks, dan memiliki konsekuensi jangka panjang.

Dalam organisasi agribisnis, misalnya, seorang manajer dapat menghadapi keputusan mengenai jadwal pemupukan, pembelian input pertanian, penentuan pemasok, pemasaran hasil produksi, pengembangan produk baru, perubahan sistem produksi, sampai keputusan melakukan ekspansi ke pasar baru. Masing-masing keputusan memiliki karakteristik informasi, tingkat risiko, serta konsekuensi yang berbeda.

Oleh karena itu, pengambilan keputusan tidak dapat dipahami hanya sebagai aktivitas memilih salah satu alternatif. Manajer perlu memahami jenis masalah yang dihadapi, kondisi informasi yang tersedia, kepentingan para pihak yang terlibat, serta keterbatasan yang mungkin memengaruhi proses berpikir dan pilihan yang dihasilkan.

2. Tipe Keputusan dalam Organisasi

Dalam praktik manajemen, keputusan dapat dibedakan menjadi dua kelompok utama, yaitu keputusan terprogram dan keputusan tidak terprogram. Perbedaan utama keduanya terletak pada tingkat keteraturan masalah, ketersediaan prosedur, informasi yang tersedia, dan tingkat ketidakpastian yang dihadapi.

2.1 Keputusan Terprogram

Keputusan terprogram adalah keputusan yang bersifat rutin, berulang, dan sudah memiliki prosedur atau pedoman yang jelas. Karena masalah yang dihadapi relatif sama dengan masalah sebelumnya, organisasi dapat menggunakan aturan atau prosedur yang telah ditetapkan untuk menentukan tindakan.

Dalam organisasi agribisnis, contoh keputusan terprogram dapat berupa penentuan jadwal pemupukan berdasarkan kalender produksi, prosedur pengemasan hasil panen, penjadwalan pengiriman produk ke pasar, atau proses persetujuan pembelian rutin.

Keuntungan utama keputusan terprogram adalah efisiensi. Manajer tidak perlu menghabiskan banyak waktu untuk menganalisis masalah yang sama berulang kali. Prosedur yang sudah tersedia juga dapat mengurangi kemungkinan kesalahan serta menghemat energi organisasi.

2.2 Keputusan Tidak Terprogram

Berbeda dengan keputusan terprogram, keputusan tidak terprogram muncul ketika organisasi menghadapi situasi yang unik, tidak rutin, kompleks, atau belum pernah dihadapi sebelumnya. Pada kondisi ini, biasanya tidak tersedia prosedur yang secara langsung dapat digunakan untuk menentukan tindakan.

Contohnya adalah keputusan untuk mengubah sistem pertanian konvensional menjadi pertanian organik, melakukan ekspansi pasar ke luar negeri, mengakuisisi perusahaan lain, atau meluncurkan produk pertanian baru. Keputusan seperti ini membutuhkan analisis yang lebih mendalam karena konsekuensinya dapat besar sementara informasi yang tersedia belum tentu lengkap.

Dalam kondisi tersebut, manajer dapat menggunakan berbagai pendekatan seperti brainstorming, diskusi tim, pemodelan skenario, konsultasi dengan ahli, maupun melibatkan pemangku kepentingan dari luar organisasi.

2.3 Perbandingan Keputusan Terprogram dan Tidak Terprogram

Dengan demikian, semakin rutin dan terstruktur suatu masalah, semakin besar kemungkinan organisasi dapat menggunakan keputusan terprogram. Sebaliknya, ketika masalah menjadi semakin unik dan kompleks, manajer membutuhkan proses pengambilan keputusan yang lebih adaptif.

3. Kondisi dalam Pengambilan Keputusan

Selain membedakan jenis keputusan, manajer juga perlu memahami kondisi ketika keputusan tersebut dibuat. Tidak semua keputusan dibuat dengan tingkat informasi yang sama. Dalam materi ini terdapat empat kondisi utama, yaitu kepastian, risiko, ketidakpastian, dan ambiguitas.

3.1 Kepastian

Kondisi kepastian terjadi ketika manajer memiliki informasi yang lengkap dan akurat sehingga hasil dari suatu alternatif dapat diprediksi dengan relatif tepat.

Misalnya, sebuah perusahaan membeli pupuk dari pemasok yang sudah diketahui kualitas dan harganya. Jika jumlah, harga, spesifikasi, dan waktu pengiriman sudah ditetapkan dengan jelas, manajer berada dalam kondisi yang relatif pasti.

3.2 Risiko

Pada kondisi risiko, manajer memiliki informasi yang cukup untuk mengidentifikasi kemungkinan hasil, tetapi hasil tersebut tetap bersifat probabilistik. Artinya, manajer dapat memperkirakan peluang terjadinya suatu kondisi, tetapi tidak dapat memastikan hasil akhirnya.

Contohnya adalah keputusan menanam varietas baru cabai berdasarkan prediksi harga pasar. Manajer dapat menggunakan data historis dan informasi pasar untuk memperkirakan kemungkinan keuntungan, tetapi harga aktual tetap dapat berbeda dari prediksi.

3.3 Ketidakpastian

Ketidakpastian memiliki tingkat informasi yang lebih rendah. Manajer tidak memiliki informasi yang cukup untuk menentukan kemungkinan hasil, bahkan tidak selalu dapat memberikan estimasi probabilitas secara memadai.

Contohnya adalah ketika organisasi harus menentukan strategi distribusi pangan pada kondisi krisis yang belum pernah dialami sebelumnya. Banyak variabel dapat berubah secara bersamaan sehingga data historis mungkin tidak cukup untuk memprediksi hasil.

3.4 Ambiguitas

Ambiguitas terjadi ketika masalah yang dihadapi sendiri belum jelas. Informasi dapat bersifat kontradiktif, tidak lengkap, atau sulit diinterpretasikan sehingga manajer bukan hanya kesulitan menentukan solusi, tetapi juga kesulitan mendefinisikan masalahnya.

Contohnya adalah koperasi tani yang ingin memasuki sektor e-commerce agribisnis tetapi belum memiliki pengalaman dalam perdagangan digital. Organisasi mungkin belum mengetahui secara jelas model bisnis, pasar yang dituju, teknologi yang dibutuhkan, maupun risiko yang harus diprioritaskan.

4. Hubungan Tipe Keputusan dengan Kondisi Keputusan

Jenis keputusan dan kondisi keputusan saling berhubungan. Keputusan terprogram umumnya muncul ketika organisasi menghadapi situasi yang relatif terstruktur, terutama pada kondisi kepastian atau risiko yang masih dapat diukur menggunakan pengalaman dan data historis.

Sementara itu, keputusan tidak terprogram lebih sering muncul ketika informasi terbatas dan masalah belum sepenuhnya terdefinisi. Kondisi seperti ketidakpastian dan ambiguitas menuntut manajer untuk menggunakan penilaian, kreativitas, adaptasi, dan pendekatan yang lebih fleksibel.

Semakin tinggi ketidakjelasan informasi dan masalah, semakin besar kebutuhan terhadap keputusan tidak terprogram.

5. Model Pengambilan Keputusan

Dalam organisasi, keputusan tidak selalu diambil dengan cara yang sama. Terdapat beberapa model yang dapat menjelaskan bagaimana keputusan dihasilkan. Materi ini membahas empat model utama, yaitu model rasional, model politis, model incremental, dan model garbage can.

5.1 Model Rasional

Model rasional memandang pengambilan keputusan sebagai proses yang sistematis dan logis. Pengambil keputusan diasumsikan memiliki tujuan yang jelas, memperoleh informasi yang relevan, mengidentifikasi berbagai alternatif, kemudian membandingkan alternatif tersebut untuk memilih pilihan yang memberikan hasil paling optimal.

Dalam konteks agribisnis, misalnya, koperasi petani dapat mengevaluasi beberapa jenis mesin pemanen. Setiap alternatif dibandingkan berdasarkan harga, kapasitas, efisiensi tenaga kerja, biaya operasional, umur ekonomis, dan manfaat ekonomi. Setelah itu, alternatif dipilih berdasarkan hasil analisis.

Model ini paling sesuai ketika tujuan relatif jelas dan informasi yang dibutuhkan tersedia.

5.2 Model Politis

Model politis menjelaskan bahwa keputusan organisasi dapat dipengaruhi oleh kekuasaan, kepentingan individu maupun kelompok, serta proses negosiasi. Dalam organisasi dengan banyak pemangku kepentingan, tujuan tidak selalu tunggal sehingga keputusan dapat menjadi hasil dari proses tawar-menawar.

Sebagai contoh, BUMDes dapat merancang sistem distribusi hasil pertanian dengan melibatkan pengurus, kelompok petani, investor, dan pihak lain. Masing-masing pihak mungkin memiliki kepentingan berbeda mengenai pembagian keuntungan, lokasi distribusi, maupun mekanisme pengelolaan.

5.3 Model Incremental

Model incremental menggambarkan keputusan yang dilakukan secara bertahap. Organisasi tidak selalu mencari solusi yang benar-benar optimal, tetapi dapat memilih solusi yang dianggap cukup baik atau satisficing.

Pendekatan ini dapat muncul karena manajer menghadapi keterbatasan informasi, waktu, maupun kapasitas kognitif. Misalnya, koperasi dapat menambahkan satu jenis produk olahan baru berdasarkan respons pasar terhadap produk sebelumnya tanpa melakukan riset pasar yang sangat besar.

Pendekatan bertahap juga memungkinkan organisasi belajar dari hasil keputusan sebelumnya dan melakukan penyesuaian pada tahap berikutnya.

5.4 Model Garbage Can

Model Garbage Can digunakan untuk menjelaskan situasi organisasi yang sangat tidak terstruktur. Keputusan tidak selalu muncul melalui urutan proses yang sistematis. Sebaliknya, keputusan dapat terjadi akibat pertemuan yang relatif tidak teratur antara masalah, solusi, pelaku, dan peluang.

Contohnya, sebuah BUMDes tiba-tiba memperoleh peluang hibah pemerintah untuk mengembangkan pengolahan hasil pertanian. Pengurus kemudian memutuskan menjalankan proyek tersebut meskipun sebelumnya belum memiliki rencana bisnis khusus untuk proyek tersebut.

Model ini menggambarkan situasi ketika organisasi menghadapi masalah yang kompleks, tujuan yang berubah, serta proses pengambilan keputusan yang tidak sepenuhnya terstruktur.

5.5 Perbandingan Empat Model

6. Kuadran Model Pengambilan Keputusan

Keempat model tersebut dapat dipahami lebih lanjut melalui dua dimensi, yaitu tingkat kesepakatan terhadap tujuan dan tingkat kepercayaan terhadap hubungan sebab-akibat.

Ketika kesepakatan terhadap tujuan tinggi dan kepercayaan terhadap hubungan sebab-akibat juga tinggi, pendekatan rasional dapat digunakan karena organisasi memiliki tujuan yang relatif jelas serta pemahaman yang lebih baik mengenai hubungan antara tindakan dan hasil.

Ketika tujuan relatif jelas tetapi hubungan sebab-akibat belum pasti, organisasi dapat menggunakan pendekatan incremental. Organisasi dapat melakukan percobaan dalam skala kecil kemudian menggunakan hasilnya untuk menentukan langkah berikutnya.

Ketika terdapat banyak kepentingan dan tingkat kesepakatan terhadap tujuan rendah, model politis menjadi relevan karena proses negosiasi dan kompromi antaraktor menjadi bagian penting dari keputusan.

Sementara itu, ketika kesepakatan terhadap tujuan rendah dan hubungan sebab-akibat juga sulit dipahami, organisasi dapat berada pada kondisi yang digambarkan oleh model Garbage Can.

7. Heuristik dalam Pengambilan Keputusan

Dalam teori pengambilan keputusan, manusia tidak selalu melakukan analisis secara lengkap dan mendalam. Dalam kehidupan nyata, individu sering menggunakan heuristik, yaitu strategi kognitif sederhana atau jalan pintas mental yang membantu seseorang mengambil keputusan secara cepat dan efisien.

Heuristik dapat membantu ketika waktu terbatas atau informasi sangat banyak. Namun, penggunaan heuristik juga dapat menyebabkan individu mengabaikan informasi tertentu dan menghasilkan keputusan yang menyimpang dari proses rasional.

7.1 Representativeness Heuristic

Heuristik representativeness terjadi ketika seseorang menilai kemungkinan suatu kejadian berdasarkan kemiripannya dengan kategori yang sudah dikenal.

Contohnya, manajer koperasi menganggap bahwa semua petani muda pasti mudah menerima teknologi digital hanya karena beberapa petani muda yang dikenalnya memang cepat mengadopsi teknologi.

7.2 Availability Heuristic

Heuristik availability terjadi ketika keputusan sangat dipengaruhi oleh informasi yang paling mudah diingat. Informasi yang baru terjadi, dramatis, atau sering diberitakan dapat terasa lebih penting daripada informasi yang sebenarnya lebih representatif.

Misalnya, pengelola BUMDes menolak bekerja sama dengan distributor kota karena baru mendengar kasus penipuan yang dilakukan distributor lain. Satu kejadian yang mudah diingat kemudian memengaruhi penilaian terhadap situasi yang lebih luas.

7.3 Anchoring and Adjustment

Heuristik anchoring terjadi ketika seseorang terlalu bergantung pada informasi awal sebagai titik acuan, kemudian hanya melakukan penyesuaian kecil terhadap informasi tersebut.

Contohnya adalah penetapan harga pupuk organik berdasarkan harga tahun sebelumnya meskipun biaya produksi, harga bahan baku, dan kondisi pasar telah berubah.

Ketiga bentuk heuristik tersebut menunjukkan bahwa cara manusia memproses informasi dapat memengaruhi keputusan.

8. Bias dalam Pengambilan Keputusan

Heuristik dapat berkembang menjadi bias apabila jalan pintas mental menyebabkan individu secara konsisten mengabaikan informasi tertentu atau memberikan bobot yang tidak proporsional terhadap suatu informasi.

8.1 Confirmation Bias

Confirmation bias terjadi ketika seseorang cenderung mencari atau menerima informasi yang mendukung pandangan yang sudah dimilikinya dan mengabaikan informasi yang bertentangan.

Contohnya, kepala bagian produksi yang sudah yakin bahwa mesin baru sangat efektif hanya mempertimbangkan laporan keberhasilan penggunaan mesin tersebut dan mengabaikan laporan yang menunjukkan adanya masalah.

8.2 Overconfidence Bias

Overconfidence bias terjadi ketika seseorang terlalu yakin terhadap kemampuan prediksi atau penilaiannya sendiri.

Seorang pengusaha agribisnis, misalnya, dapat memperluas usaha tanpa melakukan riset pasar yang memadai karena terlalu yakin bahwa ia sudah memahami kondisi pasar.

8.3 Loss Aversion

Loss aversion menggambarkan kecenderungan seseorang untuk memberikan bobot yang lebih besar terhadap kemungkinan kehilangan dibandingkan manfaat dari memperoleh keuntungan.

Dalam pertanian, petani dapat enggan mencoba varietas baru yang lebih tahan terhadap hama karena lebih takut mengalami penurunan hasil pada musim pertama daripada mempertimbangkan potensi manfaat jangka panjang.

8.4 Status Quo Bias

Status quo bias adalah kecenderungan untuk mempertahankan keadaan atau metode yang sudah ada dan menghindari perubahan.

Contohnya, koperasi tetap menggunakan pencatatan manual karena menganggap penerapan sistem digital akan menyulitkan, meskipun sistem digital berpotensi mengurangi pekerjaan administratif.

8.5 Framing Effect

Framing effect terjadi ketika cara suatu informasi disajikan memengaruhi keputusan, meskipun substansi informasinya sebenarnya sama.

Sebagai contoh, konsumen dapat memberikan respons berbeda terhadap pupuk yang disebut “90% efektif” dibandingkan pupuk yang disebut “10% gagal”, meskipun kedua pernyataan tersebut menggambarkan informasi yang sama secara matematis.

9. Mengurangi Dampak Bias dalam Keputusan

Bias tidak selalu dapat dihilangkan sepenuhnya karena merupakan bagian dari proses kognitif manusia. Namun, organisasi dapat membangun mekanisme untuk mengurangi pengaruhnya.

Salah satu cara adalah mengumpulkan informasi dari berbagai sumber sebelum keputusan dibuat. Dengan demikian, manajer tidak hanya mengandalkan satu sumber informasi yang mungkin sesuai dengan pandangan awalnya.

Diskusi dengan kelompok atau pihak luar juga dapat memberikan perspektif yang berbeda. Pendekatan ini penting terutama ketika manajer merasa sangat yakin terhadap suatu alternatif. Pandangan dari pihak lain dapat membantu menemukan asumsi yang belum diuji.

Organisasi juga dapat menerapkan data-driven decision making, yaitu menggunakan data sebagai dasar pengambilan keputusan. Untuk keputusan besar, simulasi dan analisis skenario dapat digunakan untuk menguji kemungkinan konsekuensi dari beberapa alternatif.

10. Pengambilan Keputusan Kelompok

Tidak semua keputusan harus dibuat oleh seorang manajer secara individual. Dalam organisasi, beberapa keputusan membutuhkan pengetahuan dan pengalaman dari banyak pihak. Namun, melibatkan kelompok juga memiliki konsekuensi karena semakin banyak orang yang terlibat, semakin kompleks proses koordinasi dan penyatuan pendapat.

Model Vroom-Yetton memberikan kerangka untuk memahami tingkat partisipasi yang dapat digunakan manajer dalam pengambilan keputusan. Model ini membedakan lima gaya utama, mulai dari keputusan yang sepenuhnya dibuat oleh manajer sampai keputusan yang dibuat bersama kelompok.

10.1 Autocratic I (AI)

Pada gaya AI, manajer membuat keputusan sendiri berdasarkan informasi yang sudah dimilikinya. Anggota organisasi tidak dilibatkan dalam proses pengambilan keputusan.

10.2 Autocratic II (AII)

Pada gaya AII, manajer mengumpulkan informasi dari anggota organisasi, tetapi keputusan akhir tetap dibuat sendiri oleh manajer.

10.3 Consultative I (CI)

Pada gaya CI, manajer berkonsultasi dengan anggota secara individual. Pendapat tersebut digunakan sebagai bahan pertimbangan, tetapi keputusan akhir tetap berada pada manajer.

10.4 Consultative II (CII)

Pada gaya CII, manajer mendiskusikan masalah bersama kelompok untuk memperoleh ide dan saran. Meskipun partisipasi kelompok lebih tinggi, keputusan akhir tetap dibuat oleh manajer.

10.5 Group II (GII)

Pada gaya GII, keputusan dibuat secara kelompok melalui proses diskusi dan konsensus. Anggota kelompok dilibatkan secara penuh dalam pemecahan masalah dan pengambilan keputusan.

Kelima gaya tersebut menunjukkan bahwa partisipasi tidak selalu harus berada pada tingkat yang sama. Tingkat keterlibatan anggota dapat disesuaikan dengan karakteristik masalah, informasi yang tersedia, serta kebutuhan organisasi.

11. Groupthink dalam Pengambilan Keputusan

Pengambilan keputusan kelompok memiliki keuntungan berupa beragamnya informasi dan perspektif. Namun, kelompok juga dapat mengalami masalah ketika keinginan untuk menjaga keharmonisan menjadi lebih kuat daripada keinginan untuk menguji kualitas keputusan.

Fenomena tersebut disebut groupthink. Dalam kondisi groupthink, anggota kelompok cenderung menyetujui pendapat dominan demi menjaga keharmonisan meskipun keputusan tersebut sebenarnya mengandung kekeliruan.

Ciri-cirinya antara lain munculnya keyakinan bahwa kelompok pasti benar, keengganan menyampaikan pendapat berbeda, penolakan terhadap kritik dari luar, serta kurangnya perhatian terhadap alternatif keputusan lainnya.

Dalam organisasi agribisnis, kondisi seperti ini dapat terjadi ketika semua anggota tim terlalu cepat menyetujui rencana ekspansi hanya karena pimpinan menyatakan bahwa proyek tersebut pasti berhasil. Anggota yang memiliki keraguan mungkin memilih diam agar tidak dianggap menghambat keputusan kelompok.

Beberapa cara yang dapat digunakan untuk mengurangi risiko groupthink adalah menunjuk devil’s advocate yang secara khusus bertugas mengkritisi rencana, membagi diskusi ke dalam kelompok-kelompok kecil, meminta pendapat ahli dari luar, serta memberikan waktu kepada anggota untuk berpikir sebelum keputusan akhir dibuat.

12. Integrasi Konsep dalam Manajemen Agribisnis

Pengambilan keputusan manajerial dalam agribisnis memperlihatkan bahwa keputusan yang dihadapi manajer sangat beragam. Keputusan membeli input produksi secara rutin dapat dikategorikan sebagai keputusan terprogram. Sebaliknya, keputusan mengubah sistem produksi atau memasuki pasar baru dapat menjadi keputusan tidak terprogram.

Kondisi keputusan juga dapat berubah. Ketika harga dan kualitas input telah diketahui, manajer dapat berada dalam kondisi kepastian. Ketika harga komoditas dipengaruhi oleh kondisi pasar, manajer menghadapi risiko. Ketika muncul kondisi yang belum pernah terjadi sehingga data tidak memadai, ketidakpastian meningkat. Sementara itu, ketika manajer bahkan belum memahami bentuk masalah yang sebenarnya, kondisi tersebut dapat menjadi ambigu.

Pemilihan model keputusan kemudian bergantung pada karakter masalah. Model rasional dapat digunakan ketika tujuan dan informasi relatif jelas. Model politis membantu memahami keputusan yang melibatkan kepentingan berbagai pihak. Model incremental dapat digunakan ketika organisasi lebih realistis untuk melakukan perubahan secara bertahap. Sementara itu, model Garbage Can menggambarkan situasi yang sangat tidak terstruktur.

Pada tingkat individu, manajer juga harus menyadari adanya heuristik dan bias. Sedangkan pada tingkat kelompok, manajer perlu menentukan tingkat partisipasi yang sesuai serta mencegah groupthink. Dengan demikian, pengambilan keputusan merupakan proses yang melibatkan aspek informasi, struktur organisasi, perilaku individu, dinamika kelompok, dan kondisi lingkungan.

13. Ringkasan Materi

14. Pertanyaan Pemahaman

1. Jelaskan pengertian keputusan terprogram dan berikan dua contoh dalam organisasi agribisnis.
2. Apa perbedaan utama keputusan terprogram dengan keputusan tidak terprogram?
3. Mengapa keputusan tidak terprogram membutuhkan pertimbangan manajerial yang lebih mendalam?
4. Jelaskan perbedaan kondisi kepastian, risiko, ketidakpastian, dan ambiguitas.
5. Berikan masing-masing satu contoh kondisi kepastian dan risiko dalam kegiatan agribisnis.
6. Mengapa keputusan terprogram lebih sering ditemukan dalam kondisi yang relatif terstruktur?
7. Jelaskan karakteristik model rasional.
8. Dalam kondisi seperti apa model politis dapat muncul dalam organisasi?
9. Apa yang dimaksud dengan pendekatan satisficing dalam model incremental?
10. Mengapa model Garbage Can disebut sebagai model pengambilan keputusan yang tidak terstruktur?
11. Apa yang dimaksud dengan heuristik?
12. Jelaskan perbedaan representativeness, availability, dan anchoring heuristic.
13. Apa yang dimaksud dengan confirmation bias?
14. Mengapa overconfidence dapat menjadi masalah bagi seorang manajer?
15. Jelaskan hubungan antara heuristik dan bias.
16. Sebutkan lima gaya pengambilan keputusan dalam model Vroom-Yetton.
17. Apa perbedaan antara gaya AI dan GII?
18. Apa yang dimaksud dengan groupthink?
19. Mengapa groupthink dapat menyebabkan keputusan kelompok menjadi kurang kritis?
20. Bagaimana organisasi dapat mengurangi dampak bias dan groupthink dalam pengambilan keputusan?

15. Tugas Analisis Kasus